很多人会把引导员工的行为与薪酬管理、激励理论这些概念混为一谈,以为它们都是一回事。他们的逻辑通常是高薪带来高积极主动性,进而带来认真负责的态度,带来公司想要的行为。
有一次,我跟一位新媒体创业公司的创始人一起吃饭,他的公司经营着几十个微博、微信公众号、今日头条等各大网络媒体账号,同时也帮其他企业做设计。团队成员达到了三十多人。对这种公司来说,及时、有料、创新、创意至关重要,是公司存续的关键词。
饭桌上,这位创始人却说起了自己的难处,他说现在公司的员工非常缺少那种积极主动、创新、创意的动力。明明自己是一个创业公司,可是公司内大部分人的状态犹如朝九晚五的普通上班族。只关注完成工作任务,不去想如何提高效率,如何做得更好。
他有一位在腾讯公司的朋友跟他说,腾讯虽然体量庞大,管理复杂,内部却从来不乏创新和创意。有的部门员工要实现的创新方案甚至排到了五年之后。
他说,他认为这个现象形成的原因可能是员工在一个创业公司、小公司上班,社会地位低,说出去没面子,工资也不高,所以没有动力,想给他们涨点工资。总结起来,他的逻辑是:为什么我的员工缺乏创意?因为他们缺少动力,所以我要刺激他们,我要给他们涨工资。
那是我跟这位老总第一次见面,尽管他的逻辑很有问题,在饭桌上我也并没有发表任何观点。毕竟这是别人家公司的事,如果这家公司的经营状况允许,给员工涨工资对员工本人来说也是件好事,对公司也不一定是件坏事。只不过要通过涨工资达到他想要的目的,恐怕是不现实的。
从这位老总的言谈中能看出他是个很强势、敢尝试的人,创业成功应该也与他的这种性格有关。他能认准这样能达到他的目的,直接否定他不让他尝试,恐怕也是件难事。不如我跟进验证,看看他这样做最终到底有没有帮助。
半年之后,一个偶然的机会,我又再次见到他,问他有没有给员工涨工资?他说涨了。我问现在员工怎么样?有效果么?他说没有效果,他的员工高兴了几天之后,还跟以前一样。他还在为这件事苦恼,不知道该怎么办。
这一次,我跟他说明了他逻辑的问题。现在他的问题是下属没有创新和创意的动机,而他想要下属有这方面的动机。那么,应该想办法,通过某种方式,怎么能创造出这种动机?涨工资不一定是坏事,但是涨工资这个事和能不能创造创意的动机没有直接的关系,是两回事。
他若有所思的问,那你说要怎么办呢?
我告诉他,人主观能动的行为源于动机。动机决定了人是不是从内心出发愿意为某件事付出。动机的形成来源于三个基本的组成要素:一是“效价”;二是“期望”;三是“工具性”。这三个要素分别代表什么意思?又如何运用呢?
1.效价,指的是达到目标对满足个人需要的价值有多大。它是人们在主动产生某种行为之前,判断做这件事可能会让自己得到的“利”;以及做与不做这件事,可能会给自身带来的“弊”,是一种对未来结果利与弊的预期。
拿员工创新和创意举例子,可以分两个方面。一方面,假如我这样做了,对我会有什么好处?如果我做了创新或者创意的事情,对组织确实是有贡献的,但是我个人能得到了什么呢?有来自于上级领导的认可吗?有来自组织的表扬吗?公司会给我额外的奖金吗?我会因此在未来得到晋升吗?在这个过程中,我会获得满足感吗?我会有成就感吗?等等。