谈这类话题容易被喷，惹到不少人不高兴。因为有时候，人喜欢你顺着他们情绪写的东西，而不喜欢看到他们不想要的观点。
但管理是管理，有些误区总是需要人去澄清的，比如前阵子，我们写的《做管理，先远离这4种伪理论》。
我们有想法把这个「管理纠错」，和「阿里坐谈」一样，做成一个系列，不定期更新，不知道你觉得如何？
好了，说重点。
第一个误区：所有996现象都是违法的
乍一眼看，逻辑没有太大的问题。
我也支持员工去维护自己的权益，但真相背后的一些细节你必须清楚：
如果你真的去仔细较真的话，可以看一下《劳动法》对「加班」的定义，会让人有点啼笑皆非，因为上面明确写「对企业违反法律、法规强迫劳动者延长工作时间的，劳动者有权拒绝」。
是的，你可以选择拒绝。问题是，你有勇气选择拒绝么？
另外，这个「强制」具体是怎么个强制，什么程度算是强制，这个法律上面没有一个明确的规定。还有，根据《劳动法》的解释，「劳动者自愿加班的」，用人单位根据相关规定可以不支付加班工资。
估计再往下细化解释，需要钻研《劳动法》的专家才能真正搞清楚了，而且不同城市，甚至一座城市不同的区县，定义这个问题的标准也都不相同。
所以维权的时候，能不能先把一些具体问题的定义先屡清楚，然后再采集证据，最后再采取行动，不要动不动头脑一热冲上去。
第二个误区：KPI已死，OKR当道
有些不良的人力资源机构，还在继续传播这样的谣言，让那些HR新人们深受其害。
KPI也好，OKR也罢，说白了都是一个工具。
现在99%的企业在使用KPI，剩余1%的企业正在探索OKR。
OKR之所以没有被普及开来，也是因为它有着难以被改变的缺陷，哪些大肆宣传OKR全能的人力资源机构，恐怕只会告诉你OKR的优势，从来不会和你说OKR的缺陷。
其实，推行OKR是需要一把手非常在意「人」，在意「组织」。
OKR和KPI最大的本质区别就是是：OKR关注人，而KPI关注事。
OKR靠关注人来实现事的目标，而KPI主要聚焦事情的达成。如果部门或者公司一把手真正关注到个体，那么拥抱OKR非常自然。如果公司追求的业绩完成情况，那么从骨子里其实KPI更适合。
因为考核什么，就得到什么。
两个工具并不是谁消灭谁的关系，而是各有利弊，每个组织根据自己的特点进行选择。
第三个误区：用当螺丝钉的标准去招聘操盘手
“做通才，别做专才。”
这是目前比较普遍的观点，这个观点在一定的环境下，确实有它的道理。但这个观点也催生了一个错误的做事标准方法，用当螺丝钉的标准去招聘操盘手。
现在越来越多的管理者都在强调全面性，但全面性到底是全面在哪里呢？
比如说，要招募一个业务部门一把手，在面试题中居然会去考验他的业务沟通时话术技巧，这真的不合适。
业务部门的负责人需要是灵敏的市场嗅觉，需要能串联业务和管理，并在理解客户上有高度，多掌握话术当然不是坏事，但在这个岗位上，这个技能根本不是重点。
找到问题的主要矛盾，远比全面了解其他的细节，要来得重要得多。
第四个误区：裁掉中层，都是无良企业
稍微有点经济学常识，你就会明白，无论你是基层、中层还是高层，都是企业的雇员。从企业主的角度来看，雇员永远需要从「成本」和「收益」两个维度评估。每个职场人士，都需要了解自己在财务报表中的双重身份—— 一方面你的工作带来收入，一方面你的工资收入是公司的成本。
但人们常有这样一个误区：高估自己的能力和贡献，低估自己的成本，因此会把一份稳定的高薪看成多年努力之后的必然结果，欣然享用而不知风险已经临近。
殊不知，级别越高，往往同时伴随着成本上升，年龄偏大。
如果贡献值不能更快的提升，那么从公司的财务角度看，可能会成为包袱。此外，从管理与业务角度看，中层往往倾向于守成，公司顺风顺水还好，一旦碰到业务发展受挫，那这些保守、拼劲不足、年龄偏大、工资偏高的「中层」会成为优化对象。
优胜劣汰，物竞天择，这本是一件很正常的事情。
第五个误区：管理上的新工具都要去试试，万一成了呢？
考核有问题，怪KPI
激励有问题，怪宽带薪酬
招聘有问题，怪岗位说明书
反正总是可以找到怪罪的对象。
就是因为这样，有越来越多无良的机构会和说：「3天让你年薪百万」，「1天让你掌握BP」，「1小时让你成为招聘高手」。即使有人提醒你说这是骗子，你还是会相信骗子。不考虑概率，而只想着例外，「万一我真的成了呢？」
放心，现实世界没有奇迹。
真相是，靠谱的东西永远都缓慢的、克制的、渐进的。
管理的发展也是如此，能横空出世并推翻过往，概率极小。大多数人的发展也是一样，都是通过一点点的积累，还有时间的孕育，最后才能有所成就。
提早布局，努力渐进，才是你应该做的，而不是去相信那些容易让人走火入魔的“奇迹”。
